Главная Контакты Карта
Форум ТВ программа
14 декабря, четверг
Прогрессия. Главное Общественный прогресс Твой край, твоя планета Прогрессивный досуг Здоровье Культурный прогресс Спецвыпуск-приложение ПРОГРЕСС Спорт Слово редактора
  

Бережливое производство — бережливый регион

Тема бережливого производства, обсуждавшаяся на научно-практической конференции, прошедшей на базе Дальневосточного центра компетенций, которая была организована по инициативе Приморского регионального отделения Союза машиностроителей России, привлекла внимание не только руководителей предприятий ОПК, но и вузов Приморского края.

Наметилась прямая связь предприятие — вуз в плане подготовки не только квалифицированных кадров, но и таких специалистов, которые придут на производство, зная, что такое бережливое производство. Другой аспект — это расширение рамок бережливости: от бережливого производства — к бережливому региону. Участники не только обсудили выдвинутые на конференции тезисы, но и поделились собственным опытом. В процессе работы возникла интересная деловая дискуссия. О том, как внедряется бережливое производство в Арсеньевской авиационной компании "Прогресс" им. Н.И. Сазыкина, поделился с обравшимися А.Е. Солодовников, начальник отдела развития производственной системы ПАО ААК "ПРОГРЕСС", и об этом мы уже рассказывали в нашей газете. Выступления других докладчиков читайте ниже.

Опыт внедрения программы бережливого производства на отдельных предприятиях ОСК

Станислав Анатольевич Чуй, директор по развитию гражданской продукции и инновациям АО "Концерн "Моринформсистема-Агат":

— Этот подход имеет смысл, если вам, например, надо производить в год 10 вертолётов, то есть стоит задача сжать временной промежуток. А если это производство всего лишь одного вертолёта, то зачем сжимать сроки?.. Что делать с бережливым производством в капитальном строительстве? Или в судостроении, когда корабль строят 5 лет? Когда цикл операций неповторяемый? А если задерживается по каким-то причинам проектная документация и неизвестно, что делать? Или когда в момент производства Минобороны постоянно проверяет техническое задание? Вопросов много.

Собственно говоря, бережливое производство сегодня мы рассматриваем прежде всего как метод и инструментарий. И в таком смысле эти методы применяются везде. Хочу рассказать и показать тот подход, который называется не бережливое производство, а производственная система в целом. С 2011 года я живу в бережливом производстве и управляю им, попав в него, впрочем, совершенно случайно. Это было в Госкорпорации "Росатом", когда Сергей Кириенко сказал: "В Японию ездил, значит, у нас должны быть кайдзен-технологии". И мы начали всю эту идеологию реализовывать в производственной системе "Росатома". Было допущено много вынужденных ошибок. Потом было внедрение в производственные системы при выполнении ряда строительных объектов, в объекты оружейного комплекса и другие.

В судостроении мне пришлось начинать с нуля — с создания департамента по развитию как раз этого специфичного производства. И, решая годичные проблемы Амурского или Хабаровского заводов, я лично приезжал на предприятия, обучал и мотивировал персонал.

Скажу о том, что производственная система — это прежде всего качественное управление. Основа для бережливого производства сегодня создана, государство уже выпустило ряд директив в 2015 году и тем самым узаконило данный процесс. Благодаря Минпромторгу бережливое производство у нас имеет свои стандарты, которых нет ни в одной стране. Нам есть на чём базироваться: есть Наблюдательный Совет в Минпромторге, очень много рычагов — вовлечены предприятия, министерства. Авиационная промышленность тоже имеет очень хорошие результаты в своём развитии.

В 2016 году была директива Правительства, что надо внедрять бережливое производство, и в этом же году была разработана первая стратегия управления данным процессом.

Все мы знаем, что бережливое производство — это система, направленная на устранение семи типов потерь, классических для любого вида деятельности. Задача производственной системы — пользуясь этими методами, при грамотном подходе отыскать потери. Расскажу, как всё это делалось в судостроении, и покажу инструментарий для высшего руководства, который позволяет методами бережливого производства оценивать объекты.

В чём отличие, например, японской модели от нашей? Почему у нас сложно приживается бережливое производство? Многое в мире придумано русским пытливым умом. Общение с японцами в течение двух лет на уровне первого вице-президента "Тойоты" по развитию бережливого производства показало, что они не понимают, как так можно жить и что-то придумывать. У них это не получается, как ни странно. А свои победы они достигают совершенно другими методами, основанными на японской философии развития, работая над постоянным улучшением процесса. Улучшая каждый автомобильный станок, они достигли качества автомобиля Land Cruiser. Европейская и американская модели построены на другом инновационном подходе: мы себя напичкиваем всевозможными идеями, развиваемся и в какой-то момент делаем резкий скачок. Наши модели развития — разные.

Японцы не посвящали нас в свои секреты, которые у них действительно есть. Это информация закрытая, она не переводится с японского языка и не продаётся. Поэтому всё, что у нас сегодня прививают, не всегда правильно. Читая учебники, вы должны при этом руководствоваться своим умом. Скачкообразное развитие — это хорошо, но если к нему не применять кайдзен-методы для постоянного улучшения процесса, то всё производство может пойти вниз. Если хотим сделать рывок, то это однозначно инновационное развитие, а дальше мы должны постепенно доводить его до блеска. Если хотите, не имея ресурсов, сделать работу — да, это кайдзен.

Часто нас пытались сравнить с автомобилестроением, рассказывали, как всё хорошо на "КамАЗе". Мы поднапряглись, посчитали, что масштаб внедрения бережливого производства в судостроении большой, и если даже на одном барьере провести улучшение, то оно равно пятилетнему объёму продаж автомобильного завода в Санкт-Петербурге, и мы на одном пароходе их цифры сразу закрываем. Но я хочу показать, где потери, а где есть резервы. Если мы посмотрим на цифры капитального строительства и серийного производства, то отличия есть. В серийном — время идёт на секунды, повторяемость операций, серийность и регламент. В капитальном строительстве в судостроении на сегодняшний момент — большие затянутые сроки строительства, из которых вытекает и жизненный цикл.

Обычный пример материальной обработки изделия в атомной энергетике. Проблема: заводу ЗИЛ надо изготовить сепаратор для реактора. Делается высокотехнологичная партия. Должны были это сделать за два месяца, не успевают, конкурс проиграли, потому что посчитали, что смогут управиться за четыре месяца. Когда посмотрели, что же было сделано за 100 часов, то оказалось, что сама работа делалась в течение 10 часов, а 90 — ничего не происходило. Поэтому, когда речь идёт о бережливом производстве, мы говорим, что надо устранять потери, связанные с технологическим производством материальной обработки. Это время составляет примерно 15 %. Сократив его в два раза (до 7 %), мы нарушим все мыслимые и немыслимые технологические процессы. А вот время обеспечивающей работы этого технологического процесса состоит из двух моментов: сама обеспечивающая работа, которая, казалось бы, не добавляет ценности и реальных потерь: вовремя не принесли, вовремя не подали и другие убыточные действия. Как раз в судостроении от обеспечивающей работы зависит эффективность процесса. Поэтому в дальнейшем, когда я говорю о производственной системе, я буду говорить не об области кайдзен, касающейся тех 15 % времени на технологическое производство, где надо ещё сэкономить, а именно о потребительской ценности.

Жизненный цикл что в капитальном строительстве, что в судостроении одинаков. Дело в том, что корабль ходит — перемещается в пространстве по морям и океанам, а здание стоит на месте. То же самое — формирование заказа, проект, техническое задание, оборудование и так далее. В основном, если посмотреть на сферу машиностроения, то кайдзен переходит туда, где идёт механическая обработка изделий. Основные же участки: формирование заказа, техническое задание, проект — там, где как раз формируются диалоги, кооперация, взаимоотношения и экономика. Если вы выходите на проект, не выстроив всё вначале, это приведёт вас к неуправляемости процесса в дальнейшем.

Первые атомные реакторы в стране в отсутствие электронно-вычислительной техники строили в значительно более сжатые сроки, чем теперь. Сегодня точка бифуркации строительства — в середине цикла, а это рабочий проект, когда мы переходим от бумаги и карандаша к реальным затратам на производство. Если раньше формирование технического задания было правильно просчитано, мы чётко понимали, как будем выводить объект на последний этап. В наши дни этому процессу уделяется мало внимания, и это зона формирования проблем. Затем переход на рабочий проект — где есть заложенное решение без привязки к промышленности, и мы начинаем строить. Получается, что наше производство — это район боевых действий, который возник из-за того, что мы отсутствовали при принятии решений и их утверждении. Мы всегда будем в цейтноте, так как люди, ответственные за нашу свободную, без проблем жизнь, дальше в процессе не участвуют. Вот в чём прелесть нашего времени.

Это сейчас пришло осознание, и мы пытаемся постепенно формировать производственный комплекс и проектный комплекс в едином ключе.

Когда мы говорим, что мы сегодня должны сделать "пароход" в два раза дешевле — у нас это не получится, так как мы контролируем всего 30 % стоимости корабля. Всё остальное — на стороне, и все проблемы связаны с внешними задержками. Нет ни одной задержки по причине, что кто-то не умеет корпус клепать или варить. Все связано с взаимодействием при формировании заказа, нарушениями при поставке оборудования, при расчётах. Тут мы подошли к качественному управлению. Задача производственной системы — сделать гармоничным весь цикл. Сегодня нужно говорить о новом понимании производственной системы как качественном управлении производственными процессами на предприятии.

У нас есть на входе требования потребителя, а на выходе — он получает всё, что хотел. То, что внутри происходит, потребителя мало интересует. Не надо делать того, чего он не хочет, например, мы покрасили, а он не готов за это деньги платить. Это как раз особенность бизнеса при гособоронзаказе: что заказчик сказал, то мы и сделали, без размышления, почему надо именно так дёшево. Да, ряд каких-то моментов заказчики упрощают, убирают, упуская ряд вещей, которые не оказывают большого влияния на потребительскую ценность.

В зависимости от уровня производственной системы надо ставить и производственные задачи. Система менеджмента качества как основа внедрения производственной системы на всех предприятиях уже есть. Другое дело, как её применяют, как на неё смотрят. Но фактически она как линия разграничения: если ты отходишь от регламента процедуры, то это повлечёт за собой отклонение от процесса, которое приведёт к некачественным вещам. А бережливое производство заставляет подвергать сомнению само производство. Его посыл: "Мы сейчас всё здесь перевернём, всё переделаем, и всё будет лучше". Это зона конфликта. С одной стороны, бережливое производство изучает эти процессы, находит изъяны, на основании чего переделываются регламенты, они закладываются и продвигают процесс к новым парадигмам.

Ещё одно отличие. Система менеджмента качества подразумевает достижение качества любыми затратами. Только в последнем ИСО появились разделы "Скорость" и "Цена изделия". Система менеджмента качества начала приходить к новому своему витку. А вот в стандарте о бережливом производстве в России сразу заложили, что качество должно быть, но не любой ценой. И это основа основ.

Если посмотреть на самый первый уровень стратегии предприятия — это глобальная цель: чтобы предприятию жилось хорошо, чтобы выполняло заказ Родины и шло какое-то стратегическое развитие. Это категория мышления верхнего уровня. Когда мы спустимся вниз, где идёт производство изделий, то это как раз та зона (четвёртый уровень). Если мы хотим что-то поменять, например, привнести творчество, про которое очень многие говорят, что рабочий должен прийти и что-то изменить, а мы должны поощрить его, я бы очень осторожно подходил к этому процессу. Потому что мы допускаем несогласованность нашего технологического процесса, и это может привести к нарушению заданного качества изделия. Поэтому решение о видоизменении процесса внизу должно происходить на верхнем уровне — на уровне генерального директора и начальника управления. Они обсуждают и пытаются понять: если изделие надо продавать быстрее или лучше, то что можно поменять в технологическом процессе? Тогда с их уровня идёт команда вниз. Только такое движение.

Поэтому зона бережливого производства — это второй, третий уровень. Она находится чуть выше производства, это управленческая система, для того чтобы были приняты правильные и сбалансированные решения.

Жизненный цикл изделия в судостроении — начиная от ручки и карандаша и далее всё то, что происходит с изделием, вплоть до превращения его в нормальную "железяку", которая выполняет свои задачи в морях и океанах. Соответственно, разные игроки выполняют разные работы на этих этапах. Существуют соответствующие структуры, есть уровень Правительства Российской Федерации и управление промышленностью. Это те инструменты, которые должны работать, чтобы эффективно протекали все последующие процессы. Если процесс неэффективный, то по большому счёту мы ждём от государства его помощи — где-то НИОКРа, где-то разработки и автоматизации производства, проектирования и так далее. Сверху должна идти "манна небесная", для того чтобы ликвидировать те барьеры, которые есть.

Возвращаемся к предприятиям и производственным процессам. Уровни первый, второй, третий — это информационные потоки, из-за которых у нас как раз и страдает вся операционная система. Нет нормального продукта, который позволял бы нам принимать сбалансированные решения на первом, втором и третьем уровне.

Мы говорим о том, что надо рассматривать бережливое производство как повышение эффективности производственного процесса, который влияет на материальный поток. Это все бизнес-процессы: продажа, проектирование, НИОКР, производство, исполнение, контроль качества. У генерального директора все заместители — это люди, которые, как правило, выполняют функции руководства бизнес-процессами. Их фактическая задача заключается в грамотном влиянии на жизненный цикл изделия с помощью системы менеджмента качества, технического курирования, проектного управления, документооборота и так далее. Но тогда есть процессы управленческие, производственные и вспомогательные, и отсюда возникает понимание всей картины.

У нас есть три потока: информационный, финансовый и материальный. По большому счёту, чтобы мы правильно управляли, мы должны прежде всего навести порядок в материальном потоке. В информационном потоке навести порядок практически нереально. Бухгалтерский баланс можно и так и этак рисовать, а вот нарезать резьбу, без того чтобы обточить гайку, не получится. У нас этот материальный поток застревает на каком-то этапе: с первого на второй, третий, четвёртый… Информационный поток как раз должен собирать данные, для того чтобы понять, почему сбился материальный поток. То место, где у нас проблемы, туда и капают деньги. Просто так "поливать" деньгами весь поток бесполезно, неэффективно, и это влечет за собой только растрату.

Зона успешного внедрения антирешений по материальному потоку на четвёртом уровне есть. Задача по поддержке принятия решений стоит на уровнях выше. В "Росатоме" была поставлена задача выяснить, почему атомные станции не строятся вовремя. Для реализации проекта рассматривались действия на всех трёх уровнях. Создавался реестр, и мы понимали из его отчёта, что у такого-то подразделения такие-то проблемы, например, с оборудованием. Там не надо было всё улучшать. А когда посмотрели все подразделения, то выяснилось, что управление производства и комплектации борется в основном не с внешними, а с внутренними проблемами. Это было неожиданностью, так как все думали, что проблема с поставщиками, а оказалось, проблема внутреннего взаимодействия. Но 76 проблем оказались внешними, не зависящими от проектировщиков и самих исполнителей, и были связаны с выбором оборудования.

Когда пытаются найти непорядки в производственных цехах и сообщают, что 10 миллионов нашли, 20 миллионов и так далее, то мы нашли проблему разбалансировки одного производства и разово изъяли узаконенные потери на полтора миллиарда рублей.

Вывешивается карта, на которой карандашом пишется всё, что происходит, чтобы можно было прийти, посмотреть и идти дальше, так как вся динамика процесса видна. Мы решали задачи, например, по сокращению стоимости оборудования в два раза.

Следующим этапом было создание карты для руководителя, на которой он мог бы одномоментно видеть реализацию своего производственного плана на уровне проекта, на уровне предприятия и корпорации в целом. Она содержала три основные причины по отставанию — цифры: сколько дали, сколько нужно и сколько потратили, и самое главное, на карте были видны все виды деятельности. Когда шло отклонение, мы сразу видели. И было понятно, правильно ли представляется проектная документация, покупается ли железо, что с электротехникой и т. д. Не нужно было долгих проверок — просто открываешь карту и смотришь динамику. Все отставания сразу же были указаны. Это позволяло руководителю видеть, что происходит с постройкой корабля.

По большому счёту мы должны добиваться того, чтобы процесс отражался еженедельно, и чтобы люди видели ежедневную работу и получали задания. Когда начальник цеха контролирует процесс еженедельно, у вас через полгода не выявится что-то серьёзное.

Подготовила Марина Благодатская

«Прогресс Приморья», № 48 (460) от 14.12.2017 г.

Подготовила Светлана Светлая

 
АТЭС
Опрос:
В каком состоянии, по-вашему, находится машиностроение Приморского края?
Допускается выбрать 2 варианта одновременно